Cómo transformar un destino mediante una estrategia turística integral

El caso presentado es el de Zendi Villegas Hernández, consultora en proyectos turísticos y directora de proyectos de una agencia especializada en turismo receptivo. Su trabajo combina enoturismo, turismo de reuniones, creación de experiencias y formación de talento.

La noticia importa por una razón operativa: confirma que la promoción aislada pierde eficacia cuando no existe una arquitectura de producto detrás. Un destino no compite solo con campañas. Compite con experiencias diseñadas, capacidad de coordinación y una propuesta capaz de atraer demanda concreta.

Del mensaje general a la estrategia ejecutable

La trayectoria descrita reúne varias áreas que suelen gestionarse por separado:

• Diseño de experiencias de enoturismo para empresas del sector vinícola.
• Creación de productos turísticos.
• Organización de eventos vinculados a la cultura del vino.
• Desarrollo del turismo de reuniones.
• Atención de grupos corporativos.
• Planeación estratégica para el desarrollo turístico de Aguascalientes.

El punto relevante no es acumular actividades. Es integrarlas en un sistema comercial. Un destino puede tener patrimonio, gastronomía o capacidad hotelera, pero si esos activos no se convierten en productos reconocibles, la inversión promocional genera fricción en el embudo: atrae atención, pero no necesariamente reservas, grupos o eventos.

Para los gestores de destinos, la revisión debe ser secuencial:

1. Identificar los activos con capacidad real de convertirse en experiencia.

2. Definir qué segmento puede comprar cada producto.

3. Diseñar la operación: proveedores, calendario, capacidad y coordinación.

4. Seleccionar los canales adecuados para cada mercado.

5. Medir el resultado con indicadores de demanda, no solo con alcance publicitario.

La experiencia profesional de Villegas también incluye medios de comunicación, turismo deportivo, empresa privada y servicio público. Según el material publicado, ese recorrido le permitió trabajar competencias como la planeación estratégica, la coordinación de proyectos y el liderazgo de equipos. Son capacidades críticas cuando un destino necesita alinear administración pública, empresas y organizaciones sectoriales.

Mazatlán recorta difusión masiva y busca precisión

El cambio anunciado en Mazatlán muestra la misma lógica desde el lado de la promoción. Noroeste informó de la cancelación de eventos de difusión masiva como la semana del programa “Hoy” y los “Premios Oye”. El enfoque pasa a concentrarse en grupos y convenciones, además de aumentar frecuencias y asientos de avión.

La decisión no implica abandonar la promoción. Implica cambiar la asignación del presupuesto. El medio recoge que las acciones anteriores buscaban mejorar la percepción del puerto a escala nacional. La nueva fase prioriza acciones dirigidas a mercados y canales concretos.

Entre las líneas planteadas aparecen:

• Trabajo con aerolíneas como socias de promoción.
• Captación de grupos y convenciones.
• Recuperación de visitantes procedentes de mercados tradicionales de Estados Unidos.
• Colaboración con agencias de colocación de cuartos.
• Distribución de la inversión entre mercado nacional e internacional.

El dato de planificación comunicado por la Secretaría de Turismo de Sinaloa sitúa el reparto previsto en un 55% para el mercado nacional y un 45% para el internacional. También se informó de negociaciones por 30 millones de pesos para campañas de publicidad turística. Estas cifras pertenecen a ese caso concreto y no deben extrapolarse a otros destinos.

La lectura técnica es clara: cuando el objetivo cambia, el canal también debe cambiar. Una campaña masiva puede servir para modificar percepción. Una estrategia de grupos y convenciones necesita identificar compradores, intermediarios, rutas aéreas, disponibilidad y capacidad de respuesta local. Medir ambas fases con la misma métrica produciría una lectura defectuosa del ROI.

Atlas, inteligencia de destino y control del embudo

Otros titulares del mismo conjunto apuntan en la misma dirección. El Pueblo informó de la presentación del Atlas Turístico de Chihuahua para fortalecer la promoción de destinos. Dénia.com, por su parte, señaló que Dénia supera la media de más de 250 destinos en su camino para convertirse en Destino Turístico Inteligente.

Con la información disponible, no corresponde atribuir a esos proyectos resultados adicionales ni explicar su metodología. Sí permiten identificar dos necesidades de gestión:

• Ordenar la información del territorio para decidir mejor dónde promocionar y con qué propuesta.
• Comparar el desempeño del destino con referencias externas antes de escalar inversiones.

El error habitual es tratar la estrategia como una campaña. La evidencia reunida sugiere otra secuencia: primero se estructura el producto; después se define el segmento; a continuación se eligen socios y canales; finalmente se mide la conversión generada.

La métrica objetivo no debe ser únicamente el alcance. Cada destino debería cerrar su plan con un cuadro de control que conecte inversión con demanda cualificada: grupos captados, convenciones confirmadas, frecuencias aéreas, ventas intermediadas y conversión por mercado. Sin esa trazabilidad, optimizar el presupuesto es imposible.